Por: Alexander Peña Bernal
La cifra que debería encender todas las alarmas
Bogotá está viviendo un punto de quiebre en materia de ejecución de infraestructura. Con cerca de 1.200 frentes de obra activos en infraestructura vial y espacio público, más nuevas intervenciones por $1,8 billones en el corredor de la Carrera Séptima y la reapertura del proceso de licitación de la Línea 2 del Metro, la ciudad enfrenta una presión operativa que no admite improvisación.
El problema es que esta presión llega en un contexto global y local que no juega a favor: a nivel mundial, 9 de cada 10 proyectos de infraestructura presentan retrasos o sobrecostos; y en Colombia, la inversión en infraestructura registra una caída cercana al 38 %. En otras palabras: menos margen de error, más complejidad, más expectativas.
“La simultaneidad de obras obliga a ejecutar la infraestructura sin deteriorar de forma prolongada la movilidad y el funcionamiento de la ciudad.”
Este artículo toma los datos y mensajes del comunicado y los lleva a una reflexión gerencial y técnica: qué está en juego en Bogotá, por qué fallan tantas obras en el mundo, qué significa ejecutar ‘como proyecto de ciudad’ y por qué BIM (Building Information Modeling) pasa de ser una ‘buena práctica’ a un estándar mínimo para reducir fragmentación, sobrecostos y demoras.
1) Bogotá: 1.200 frentes de obra y una agenda que no se puede ejecutar a ciegas
La ciudad no está frente a un paquete aislado de obras, sino ante un frente masivo de intervención urbana. Hablar de cerca de 1.200 frentes de obra significa convivir con cierres, desvíos, afectaciones al transporte público, cambios en las rutas escolares y en la logística de abastecimiento. A esto se suman nuevas intervenciones ya confirmadas por $1,8 billones en el corredor de la Carrera Séptima y la reapertura del proceso de licitación de la Línea 2 del Metro, que vuelve a poner en el tablero un proyecto de altísima complejidad técnica, institucional y ciudadana.
En una ciudad que ya opera al límite de su capacidad, ejecutar múltiples obras de gran escala de manera simultánea no solo incrementa los riesgos de cronograma y presupuesto: amplifica el costo urbano de cualquier decisión mal tomada. Cuando la obra se atrasa, no se atrasa en abstracto: se atrasa en horas perdidas, en productividad, en emisiones, en desgaste de la confianza ciudadana y en afectación a los comercios formales e informales del corredor intervenido.
“Este volumen de obras da cuenta de la magnitud de las inversiones previstas y del alcance de las transformaciones proyectadas sobre la ciudad.”
2) El mundo también se atrasa: retrasos y sobrecostos como ‘normalidad’
El dato es contundente y, justamente por eso, peligroso: si los retrasos son la norma, se vuelven aceptables. Sin embargo, aceptar la norma es renunciar a la mejora. De acuerdo con estimaciones del Banco Mundial, 9 de cada 10 proyectos de infraestructura enfrentan demoras o exceden su presupuesto. Y un análisis de McKinsey señala que, en promedio, esos sobrecostos pueden alcanzar hasta un 80 %, con retrasos cercanos a 20 meses.
En Bogotá, un retraso promedio de 20 meses no es una estadística: es una ciudad viviendo casi dos años más en ‘modo obra’, con impactos acumulativos sobre movilidad, seguridad vial, salud mental urbana, y competitividad económica. Y un sobrecosto de hasta 80 % no es solo un problema contable: es menos capacidad de inversión futura, más litigiosidad, y más tensión entre contratistas, interventorías, entidades públicas y comunidades.
Dato destacado: 9 de cada 10 proyectos de infraestructura presentan retrasos o sobrecostos; en promedio, los sobrecostos pueden llegar hasta 80 % y los retrasos a 20 meses.
3) Por qué Bogotá es un ‘multiplicador’ de riesgos
El comunicado pone el dedo en la llaga: la simultaneidad de obras, sumada a condiciones del suelo, concentración de redes de servicios públicos y planeación deficiente, eleva el riesgo de retrasos y sobrecostos. En Bogotá, la complejidad no es solo de ingeniería civil; es también de ‘ingeniería urbana’.
Estos son algunos factores que, en conjunto, vuelven crítica la ejecución:
- • Superposición de frentes de obra y ‘competencia’ por el espacio urbano.
- • Redes densas (acueducto, alcantarillado, energía, telecomunicaciones) y hallazgos imprevistos.
- • Condiciones del subsuelo y variabilidad geotécnica, especialmente en corredores estratégicos.
- • Restricciones de tráfico que obligan a fases nocturnas, desvíos y logística compleja.
- • Gestión social y atención a stakeholders (comercios, residentes, transporte, emergencias).
- • Decisiones fragmentadas cuando no existe una base común de información y coordinación sostenida.
Cuando estos factores coinciden, cualquier ‘pequeño’ error se vuelve grande. Un ajuste en redes no previsto puede obligar a rediseños; un rediseño puede implicar adiciones; una adición puede activar disputas; y una disputa puede congelar frentes completos. La obra no se cae por una causa: se cae por una cadena.
4) Lo que está en juego cuando falla la coordinación
Patricio Zapata, Customer Success Manager LATAM de Graphisoft, lo resume de forma directa: ejecutar varias obras de gran escala en una ciudad que ya opera al límite exige una coordinación precisa y sostenida en el tiempo. Cuando esa coordinación falla, los retrasos y sobrecostos dejan de ser un problema técnico y se trasladan a la movilidad, a los tiempos de desplazamiento y a la vida diaria de las personas.
“Ejecutar varias obras de gran escala en una ciudad que ya opera al límite exige una coordinación precisa y sostenida en el tiempo.”
“Cuando esa coordinación falla, los retrasos y sobrecostos dejan de ser un problema técnico y se trasladan a la movilidad… y a la vida diaria de las personas.”
Este punto es clave para el enfoque ‘ConstruClub’: en infraestructura urbana, la ejecución no es solo un tema del contratista o del interventor. Es un tema de gestión urbana. La ciudadanía no distingue entre ‘culpa de A’ o ‘culpa de B’: percibe el resultado. Y el resultado se mide en cuánto tiempo dura la afectación y cuántas veces se reabre y se vuelve a cerrar el mismo tramo.
5) Menos inversión, más exigencia: el 38 % que cambia el tablero
El comunicado añade una variable que suele subestimarse: con una caída cercana al 38 % en la inversión en infraestructura, la ejecución cobra un peso determinante. Cuando hay menos inversión, hay menos margen para ‘repetir’ o corregir a punta de presupuesto. La eficiencia deja de ser deseable y se vuelve obligatoria.
En términos gerenciales, esto obliga a priorizar: planear mejor, coordinar mejor y controlar mejor. Porque los sobrecostos no solo se comen el proyecto; se comen los proyectos que vienen.
“Con menor inversión en infraestructura, la ejecución de los proyectos cobra un peso determinante en Colombia.”
6) BIM como estándar mínimo: una base común para no tomar decisiones a ciegas
BIM (Building Information Modeling) no es ‘un software’. Es una metodología para trabajar sobre una base común de información y sostener la coordinación durante toda la obra. En la práctica, permite que arquitectura, estructuras, redes, cronograma y costos conversen en un mismo sistema de datos, reduciendo retrabajos y decisiones aisladas.
El comunicado es explícito: en un contexto de alta presión urbana y menor inversión, BIM se vuelve clave para sostener estándares de ejecución más altos. Y Zapata va más allá: en proyectos urbanos de esta escala, BIM no debería entenderse como buena práctica opcional, sino como estándar mínimo.
“En proyectos urbanos de esta escala, BIM no debería entenderse como una buena práctica opcional, sino como un estándar mínimo de trabajo.”
“Cuando no existe una base común de información, las decisiones se fragmentan… y aparecen los retrasos prolongados y los sobrecostos.”
¿Qué aporta BIM, de forma práctica, en una ciudad como Bogotá?
- • Coordinación de interferencias (clash detection) antes de llegar a obra.
- • Trazabilidad de cambios: quién cambió qué, cuándo y por qué.
- • Planeación 4D (tiempo) para simular fases y minimizar afectaciones.
- • Control 5D (costos) para evaluar impactos presupuestales en tiempo real.
- • Mejor coordinación con redes de servicios públicos y hallazgos del subsuelo.
- • Documentación consistente para interventoría, auditoría y gestión contractual.
En pocas palabras: BIM reduce improvisación. Y en infraestructura urbana, improvisar sale carísimo.
7) El reto mayor: gestionar un proyecto de ciudad, no una suma de obras
El comunicado cierra con una idea que debería orientar la conversación pública: lograr beneficios sostenibles exige estándares más altos de planeación, coordinación y gestión, abordados como un proyecto de ciudad y no como una suma de obras aisladas.
Esa frase resume una verdad incómoda: Bogotá puede tener buenas obras y aun así tener una mala ciudad durante años, si la ejecución no se coordina. La simultaneidad sin gobierno de programa convierte la inversión en un ‘impuesto invisible’ de tiempo y estrés para ciudadanos y empresas.
“Lograr beneficios sostenibles exige estándares más altos… abordados como un proyecto de ciudad y no como una suma de obras aisladas.”
¿Qué significa, en la práctica, ejecutar como ‘proyecto de ciudad’?
- • Programación integral de frentes: priorizar corredores, secuencias y ventanas de intervención.
- • Gestión unificada de información: tableros y repositorios comunes para entidades y contratistas.
- • Coordinación con redes: planes de traslado, reposición y contingencias desde el diseño.
- • Comunicación ciudadana basada en cronogramas reales, no en promesas optimistas.
- • Indicadores públicos de desempeño: avance físico vs. financiero, hitos, riesgos y mitigación.
- • Gestión del tráfico como componente de obra, no como ‘asunto externo’.
Para el sector constructor y sus líderes, la lección es clara: la reputación de la industria también se juega en la ejecución. En una ciudad como Bogotá, la obra no ocurre ‘en un lote’; ocurre en el corazón de la vida cotidiana.
8) Impacto en competitividad: el costo real de atrasarse
Los retrasos prolongados deterioran más que la paciencia: deterioran la competitividad. Empresas con operaciones urbanas dependen de tiempos confiables para logística, servicios, ventas y talento. Cuando la ciudad entra en ‘permanente desvío’, se encarece la operación de todos: desde el distribuidor hasta el contratista que necesita mover materiales y cuadrillas.
En términos de gestión urbana, el costo se expresa en:
- • Aumento de tiempos de desplazamiento y pérdida de productividad.
- • Mayor riesgo de siniestralidad vial en zonas intervenidas.
- • Pérdidas para comercios por reducción de accesibilidad.
- • Incremento de costos logísticos y de mantenimiento vehicular.
- • Desconfianza ciudadana frente a nuevas intervenciones.
Idea para destacado: En Bogotá, un retraso de 20 meses no es ‘solo obra’: es casi dos años adicionales de afectación acumulada sobre movilidad, economía y calidad de vida.
Cierre: la ejecución se volvió el KPI más importante
Bogotá tiene por delante inversiones y decisiones que marcarán su funcionamiento por décadas. Pero el éxito no se medirá únicamente por lo que se construya, sino por cómo se ejecute. En un mundo donde 9 de cada 10 proyectos se atrasan, la ciudad que logre sostener estándares altos de planeación, coordinación y gestión —durante toda la obra— tendrá una ventaja real.
BIM aparece como una pieza clave, pero no como milagro: como disciplina. Sin una base común de información, la obra se fragmenta. Y cuando la obra se fragmenta, la ciudad paga.
